FÜHRUNGSBEWUSSTSEIN VON MORGEN

„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht“, so hat es einmal Ingo Kleist ausgedrückt, „die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“ Mit dem Begriff der Führung ist ein Versprechen verbunden, das gegenwärtig kaum mehr eingelöst wird. Noch nie war Führung so voraussetzungsvoll wie heute. Wenn wir unsere Welt heute im Vergleich zu Mitte des 20. Jahrhunderts betrachten, hat sich sehr viel in der Führung verändert. Was genau, sehen Sie selbst.

Führung früher

In den 50er-Jahren galt das Modell der starken Persönlichkeit, einer mehr oder weniger väterlichen Figur, die für Mitarbeiter mit maximaler Verantwortungsübernahme gute Rahmenbedingungen erzeugt und dafür Loyalität eingefordert hat. Man hat Sicherheit gegeben und dafür zuverlässige Pflichterfüllung bekommen. Das war das Modell in den 50ern, 60ern, 70ern und sogar bis in die 80er Jahre.  Dann gab es einen großen Sprung in Richtung effiziente Zielerreichung, ein neues Modell: kennzahlengesteuert – die klassische Form des Managements by Objectives, alles sehr professionell. Doch dann hatte auch dieses Modell seinen Grenznutzen erreicht. In den 90er-Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt, die jedoch noch auf der faktischen Ebene angesiedelt waren. 

Kernkompetenzen von Führung früher

Führungskraft wurde früher häufig der Mitarbeiter, der fachlich der Beste war. Know-how und höchstes Fachwissen brachten Mitarbeiter oft in Führungspositionen. Darüber bezogen diese auch ihre Akzeptanz und Anerkennung sowohl von Geschäftsleitung als auch vonseiten der Mitarbeiter. In einer Arbeitswelt, die geprägt war von komplizierten Vorgängen, aber noch plan- und steuerbar war, war Know-how das höchste Gut. Eine weitere wichtige Führungskompetenz war früher ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit. Schließlich weiß die Führungskraft am besten Bescheid und trifft folgerichtig auch die Entscheidungen.
Diskussionen mit Mitarbeitern waren nicht erwünscht. Lineare Hierarchien, Autorität und Monolog-Kommunikation waren an der Tagesordnung. Die Führungskräfte haben entschieden, die Mitarbeiter haben es umgesetzt. Noch heute gibt es Unternehmen, die Führungskräfte nach dieser Maxime „der starke Leithammel und die Herde“ ausbilden und trainieren. 

Neue Herausforderungen für Führung

Die Märkte und damit die Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte haben sich erheblich gewandelt:

• Unternehmen kommen häufig an ihre Wachstumsgrenze. Der „Kampf“ im Rahmen der Globalisierung wird immer schärfer.
• Die Technologisierung und neue Markttrends treiben die Neuproduktentwicklungen voran. Die Entwicklungszyklen werden immer kürzer, die Investitionen immer größer.
• Um die Profiterwartungen zu erfüllen, werden immer mehr Projekte zur Effizienzsteigerung angestoßen. Leider versanden viele Projekte, nachdem die Berater weg sind.
• Auch Strukturveränderungen sorgen immer wieder für viel Bewegung im „System“, bedingt durch Fusionen, Umstellungen auf Matrix-Organisation oder gar agiles Management.
• In der Praxis zeigt sich, dass sich die Unternehmen auf die Managementfaktoren „im Außen“ konzentrieren: Lancierung neuer Produkte, Strategien, Strukturen, Prozesse und letztendlich Profitwachstum.
• Durch den demografischen Wandel kommt es zu einem Ungleichgewicht zwischen Jung und Alt, was im Arbeitsmarkt zu einem Engpass bei Nachwuchskräften führt.
• Die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben sich. Damit gewinnt auch die Wertewelt der jungen Generationen an Einfluss auf die Unternehmenskulturen.
• Und last but not least: Auch die Digitalisierung bedeutet ein Umdenken Vieler, das Aufsetzen von großen Projekten und Vernetzung unterschiedlicher Know-how-Träger.

Die Folgen

Das Rad dreht sich immer schneller, alles wird komplexer, scheint „nicht mehr steuerbar“. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter steigt (70 % machen Dienst nach Vorschrift, so eine Gallup-Studie), manche haben bereits innerlich gekündigt (15 %). All das bei dem zunehmenden Fachkräftemangel! Immer mehr Führungskräfte fragen sich:

• Wo führt das Ganze hin … und mit welchen Konsequenzen für uns alle?
• Wie kann ich in meinem Team für mehr Zufriedenheit und ein effizientes Arbeitsklima sorgen?
• Wie kann ich meine Mitarbeiter an das Unternehmen binden, jeden Einzelnen optimal einsetzen und führen?
• Wie gehe ich mit Blockaden und Wiederständen gegenüber Veränderungsvorhaben um?
• Was hat die Team- und Unternehmenskultur mit „Change“ zu tun?
• Warum versanden so viele Initiativen und Projekte? Und was kann ich dagegen tun?
• Und wo bleibe ich mit meinen Interessen und Bedürfnissen in diesem ganzen „Spiel“?

Was in Zukunft für Führungskräfte wichtig ist

Bei der zunehmenden Komplexität und den anstehenden großen Veränderungen braucht es Andersdenker, Führungskräfte, die das Big Picture mit all seinen Auswirkungen erfassen können, nachhaltig die Weichen für die Zukunft stellen und damit systemisch-integral denken. Es braucht …

• Führungskräfte, die genau wissen, …
  • wie unterschiedlich ihre Mitarbeiter ticken und welche Talente, Stärken und Einstellungen sie haben.
  • wie sie mit Widerständen im Team und System umgehen und diese zukünftig vermeiden können.
  • wie man Potenziale entwickeln kann.
• Führungskräfte, die erkennen, dass sie zu wenig „führen“ und nur noch „managen“.
• Führungskräfte, die auch sich selbst führen und reflektieren können, ihre Ressourcen kennen und nutzen, für ihre eigene Balance und Entlastung sorgen und sich persönlich weiterentwickeln.
• Führungskräfte, die neben dem „Außen“ auch das „Innere“ im Blick haben.
• Führungskräfte, die für ein gutes Miteinander, für mehr Motivation und damit für eine gute Team- und Unternehmenskultur sorgen.

„Es ist an der Zeit, dass die Unternehmen umdenken, den jeweiligen Menschen als Ganzes sehen und die Organisation als System „von Menschen“.

Denn es sind die Menschen, die aus dem Output, den Outcome und damit den Profit generieren und das Unternehmen zu dem machen, was es am Markt ist.“

Bernhard Blind / Experte für WERTschätzende Führung, Geschäftsführer der ganz+WERT GmbH

Wollen auch Sie etwas verändern?

… raus aus dem Hamsterrad, neue Wege des Denkens und Handelns kennenlernen? Wollen Sie in Ihrer Organisation, in Ihrem Team eine Entwicklung initiieren, die für ein gesundes Wachstum und mehr Motivation sorgt? Wollen auch Sie integral führen – das Unternehmen/Team, jeden einzelnen Mitarbeiter und dabei auch sich selbst im Blick haben? Das ist nicht immer einfach, aber machbar …

Der integrale Ansatz generell

Der integrale Ansatz beschreibt eine völlig neue Bewusstseinsstufe, die im Denken, Fühlen und Handeln von Millionen Menschen in der Welt im Entstehen ist. Man könnte auch sagen, es ist eine Weiterentwicklung des systemischen Denkens, eine Art Meta-Landkarte, die unterschiedliche Perspektiven sinnvoll einordnet. Das Grundverständnis dahinter ist, dass wir alle Teil eines Systems sind, beispielsweise Teil eines Teams, einer Organisation, einer Familie, einer Gesellschaft und des Universums. Systemisch meint, dass sich alle „Teile“ eines Systems wechselseitig beeinflussen, da alle miteinander in Beziehung stehen, alle zusammenhängen.

• Auf uns als Individuum bezogen bedeutet systemisch, dass alle um uns herum entstehenden Ergebnisse auch mit uns selbst zu tun haben.
• Auf den Unternehmenskontext bezogen bedeutet dies: Die linear-kausale Denkweise sollte einer meta-systemischen Sicht weichen. So können Sie die Ist-Situation ganzheitlicher wahrnehmen, die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten besser verstehen sowie blinde Flecken und Potenziale schneller erkennen.

Kurzum, der integrale Ansatz zeigt uns Wege auf, wie wir uns weiterentwickeln können – als Menschen, als Gesellschaft sowie als Führungskräfte, Team und Organisation. Er ist der umfassendste und gleichzeitig fokussierteste Ansatz unserer Zeit.

Der integrale Ansatz im Businessbereich

Der integrale Ansatz bietet ein effektives Navigationsinstrument, um Unternehmen durch den von Komplexität und Schnelligkeit geprägten Alltag erfolgreich und nachhaltig in die Zukunft zu „steuern“. Traditionelle Führungskonzepte scheinen an ihre Grenzen zu kommen, klassische Beratungsansätze greifen häufig zu kurz, da sie nur Teile des Gesamtsystems „Unternehmen“ betrachten und verändern, ohne die Auswirkungen auf die anderen Teilsysteme zu berücksichtigen. 

Dieses führt nicht nur häufig zu Widerständen und Energie- und Zeitverlust, sondern auch dazu, dass die Veränderungsprojekte versanden. Anhand der integralen Meta-Landkarte und neuer Methoden lernen Sie, alle Systeme in den Blick zu nehmen und ganzheitlich Möglichkeiten und Chancen sowie auch Grenzen einer möglichen Veränderung zu sondieren. Dieser kurze Einblick kann sicherlich nie alle Fragen beantworten, die mit einem komplexen Thema wie der integralen Führung und Unternehmensentwicklung verbunden sind. Was ich Ihnen allerdings machen möchte, ist Appetit, Appetit auf diese neue Haltung bzw. Bertachtungsweise. Oder wie Albert Einstein sagte: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ 

Mein Wunsch ist es, dass die Menschen beginnen, dieses nachhaltige Führungsverständnis zu leben, um einen „tripple WIN“ (Mitarbeiter, Unternehmen, Kunde) in der Gesellschaft zu ermöglichen.

Genau aus diesem Grund haben wir eine Führungskräfteausbildung konzipiert, die dieses neue Führungsverständnis nicht nur theoretisch weitergibt, sondern praktisch erleben lässt. Mehr Informationen finden Sie unter https://ganzwert.de/ganzwert-akademie-ausbildungen/ .

Wir bilden die Führungskräfte von morgen aus!